引言：大企业失败原因的悖论

水能载舟亦能覆舟，是对事物两面性的深刻揭示，在企业经营之道中也同样适用。

我们惊奇于为什么大企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时，无法继续保持行业领先？它们管理良好、锐意进取、认真倾听客户意见并积极投资新技术研发，却仍然丧失市场主导地位。如曾被誉为管理最灵活的零售公司西尔斯－罗马克、计算机制造商数字设备公司等，都逃脱不了相同的命运。

正如人类实现飞行，是终于懂得利用和遵循一些基本的自然法则。对于企业，也只有探寻发现市场规律，并遵循它，才能更好地规避发展的风险，以实现持续领先。

结合案例，本书将深入探讨大企业在创新大潮中的失败原因，以及企业在创新变革中的应对方法。

首先来认识两个概念：

延续性技术：大多数新技术都会推动产品性能改善，这些技术称为“延续性技术”。它们都是以延续市场的主流客户所看重的性能，来提高成熟产品的。

破坏性技术：它带来了新的价值主张，产品性能低于主流市场的成熟产品，通常更便宜、更简单、更便捷。

一、大企业为什么会失败？

顶级企业获得成功是因为认真听取了客户的建议，并积极投资于能满足客户需求的技术、产品和生产能力。但后来遭遇失败，也正是这个原因。盲目遵循“好的管理者应与客户保持密切联系”，有时可能是致命的错误。

案 例

在商业史上，经历广泛、快速、残酷的技术变革和市场结构转变的硬盘行业，即是典型例子。其最重要的破坏性技术创新是缩小了硬盘的大小，如硬盘直径从14英寸缩小到8英寸。起初一些新兴企业开发 了8英寸硬盘，此时成熟的14英寸硬盘制造商并不感兴趣，因为当时他们的客户并不需要8英寸硬盘。之后，8英寸硬盘开始蚕食更高端市场，14英寸硬盘的知名制造商开始陨落，最后全部被淘汰出局。

在8英寸缩小至5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸的过程中，硬盘行业以同样的模式重新洗牌。

组织上的障碍，可能是导致优秀企业失败的根源。除了归因于官僚主义、自大，“风险规避”的企业文化等理由；当产品结构需要改变时，企业的组织结构体系将阻碍他们以全新的方式进行交流和创新。

评估优秀企业失败的原因，需要区分不同的技术能力创新，即突破式创新，和以成熟技术能力为基础的渐进式创新。

而企业一般凭借经验或等级来构建某种产品的技术能力，成熟企业更善于优化已成熟的技术；新兴企业则更善于利用突破性新技术。

当技术变革破坏了企业以前培养的能力价值时，它们将会遭遇失败。

价值网络即一种大环境。企业在这个大环境下确定客户需求，征求客户意见，并对此采取应对措施，解决问题，以应对竞争并争取利润最大化。

不同的价值网络，反映了不同的产品结构、产品性能属性排序、成本结构等，这些都影响着企业对创新项目赢利的判断。在价值网络内，每一家企业的竞争策略，和以往它对市场的选择，决定了它对新技术经济价值的理解。这些理解又反映了企业将通过延续性创新，还是破坏性创新获得回报。

在成熟企业中，预期回报反过来推动资源流向延续性创新，而不是破坏性创新。这种资源分配模式解释了领先企业在破坏性创新中表现不佳的原因。

价值网络决定成熟企业的决策模式

克里斯坦森研究表明：面对破坏性创新，成熟企业的决策由其所处的价值网络决定，包括6个步骤：

①破坏性技术首先由成熟企业研制成功

案 例

例如8英寸硬盘在市场出现的前两年，数据控制公司工程师已研制成功。还有数码相机，也是由柯达首先研发却不被采用，柯达由此错失机会。

②市场营销人员随后收集主要客户反馈

案 例

如希捷公司研制出3.5英寸硬盘后，市场营销人员随即收集客户反馈，但发现他们并不感兴趣，最后决定将开发计划束之高阁。

③成熟企业加快延续性技术开发步伐

得到主要客户对破坏性技术不感兴趣的反馈之后，成熟企业为了满足客户当前的需求，开始加大投入费用将延续性产品做得更精、更细、更高端。

④新兴企业出现，破坏性技术市场逐步形成

案 例

如3.5英寸硬盘公司康诺，是这一破坏性技术的新兴企业。开始时，它难以得到当前主流客户的青睐，经过反复探索和市场寻找，最终在微型和便携式计算机、台式个人电脑那儿找到应用领域。

⑤新兴市场向高端市场转移

破坏性技术产品的性能逐步成熟，当达到可满足主流客户需求时，新兴企业开始蚕食成熟企业的市场，向高端市场转移。此时，成熟企业大多无力招架。

⑥成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招

随着新兴企业侵入主流市场，它们凭借成本和设计经验等优势，使成熟企业最终被淘汰出局。而通过立即推出新品维护市场地位的企业，就算幸存下来，也难以获得大的市场份额。